北京的秋天很美，在一家喧闹的咖啡馆里，作为“再生活”用户的我第一次见到了它的创始人夏凡。37岁的他头发已经零星泛白，或许这是创业给他留下的诸多痕迹中最明显的一个。
初遇“再生活”是在2014年秋天，他们团队来到我所在的位于北三环的小区，那是个O2O（Online To Offline，将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的平台）地推满天飞的年代。怀着将信将疑的态度，我关注了这个致力于上门回收可再生废品的公众号，几日之后我试用了他们的服务。在那之前，我有过为数不多的几次卖废品的经历，但大都没留下什么好印象。虽然并不计较由此多挣来几元几角，但过程的不规范，特别是很多时候收废品人员流露出的一种你好像占了他多大便宜的态度，让这个本来还不错的习惯变得多少有些不快。
相比之下，“再生活”的体验要好许多：免费上门回收，自定义回收周期，每次回收完可以在微信服务号上实时看到回收的物品种类和数量。渐渐地，这培养了我们全家积攒可回收物品并定期分类回收的习惯，而账户积累到一定金额后，我还可以在商城兑换生活用品。小区邻居陆续成了“再生活”的用户，后来我搬了一次家，也经常能看到那辆绿色小车在街道间穿梭。
直到今年8月15日晚，“再生活”的微信公号宣布：“因再生活桶装水业务调整，即日起暂停桶装水配送服务。请务必于2017年8月20日前办理空桶押金退取事宜……”退押金时，我并没有意识到“再生活”正面临这么大的变动，我询问固定上门服务的小张，才得知“再生活”一直在经营上存在巨大的资金压力，未来几天所有业务都将陆续暂停，他告诉我目前商城正在清库存，如果有什么想要的，价格还挺优惠。
说不上是三年培养起来的感情，还是为这个有益于环保的创业最终失败而惋惜，除了账户上剩下的十几块钱，我又追加了100元，在平台上买了些日用品。8月20日，“再生活”公号发布了“暂停您所在小区废品回收服务”的信息，自那之后，再无更新。
我家的废品依然在阳台上固定的位置被积攒，但此前每三周上门一次的小张却再也没有见面。后来一个半月的时候，积攒的废品已小有规模，我在小区对面人行道立着的一块牌子上找到了一个回收废品的电话，占线一次、无人接通一次后最终拨通，我在单元门口等他，又是一次“占便宜式”的对话后，我手上多了三张皱巴巴的一元纸币和一枚五角硬币。
那段时间，“再生活”的微博上还经常有用户留言，有遗憾的，有觉得突然的，当然也有不满的。项目关停两个多月后，我辗转联系到夏凡，想跟他聊聊他和“再生活”这三年来的故事。
以下是夏凡的口述：
我2005年从人民大学毕业就去了招商银行，34岁时做到了中层以上的管理职级，主要负责高端个人用户的财务管理和私人银行业务。那时候，工作安逸到可以预见，到退休都一成不变，但心理却到了一个瓶颈期，会去想现在取得的成绩到底是因为有一个好的平台，还是因为自身的能力，总想去证明下。
2014年是“双创”最火热的时期，要问创业之初有没有受到大环境的影响，有。
这个项目的想法最早是一个合伙人提出来的，他是我在招行的前同事。在当时那样一个时间点，遇到一个跟自己之前深耕的零售业务非常接近的创业机会，又迫切地想要证明自己，众多因素叠加在一起，我没有考虑太多，2014年7月底就从招行离职出来创业了。
当时社区O2O还是资本市场的风口概念，我们也很看好。我们看到了两大趋势，一是人口老龄化，老百姓对于在社区周边解决生活便利的需求会越来越大；二是全国不少城市特别是北京市，对于中低端产业的疏解清退力度很大。2014年9月北京市发改委出台的关于“疏解促产业创新升级”的文件中就将传统的个人废品回收列入到了产业禁限的目录中。
在这两大背景之下，我们觉得再生资源回收既有较强的普适性，又有相对稳定的社区用户触达频率，而且在当时毛利率尚可，所以按照我们最初的设定，如果通过这样一个业务，在不赔钱或者少赔钱的情况下，既能切实地解决用户的生活不便，又能给社会做一些环保贡献，那我觉得应该是一个双赢或者多赢的局面。
资本市场也给了我们积极的回应，前两轮融资很顺利。2014年9月，我们平台业务就上线了，最早的试点选在了北京南边的方庄。因为一位用户的介绍，我遇到了后来的天使投资人，他们是阿里巴巴的前高管。那时候融资并不难，天使轮我们拿到了三四个投资意向书，最终选择他们是因为他们很少跟我探讨商业模式是什么，怎么挣钱，能做多大，反而更关注我做这件事情的初心是什么。
但开始阶段并不容易，在银行做高端客户金融服务管理和投身垃圾回收创业是截然不同的体验。因为业务需要，我不能天天坐在办公室里瞎指挥，我跟合伙人必须去到一线，自己做回收员上门收废品，经常晚上10点多跟其他上门服务的兄弟们一块装完车，再请大家一块吃饭喝酒。
我们最开始铺点的时候，就有一堆之前在那个片区收废品的人闹事，扎我们车胎，剪我们车的电线，偷我们东西……有时候闹得不愉快甚至会被拉进派出所，我还得去派出所交涉，去跟对方和解……这些都是我从前不可能接触到的事情。
有人说创业是一条不归路，我认为其实说的不是事情本身，我理解创业的过程就是人跟自己对话的过程，创业就是每天逼着自己去干那些之前不想干、不愿意干、不敢干的事，并在这个过程中成长蜕变。
在我看来，企业的天使轮融资应该是以最小的代价去测试你着眼的市场需求是不是真实存在。在这一阶段，我们还是完成得比较好的，用户和市场需求确实存在，而且基础业务是有可能赚钱的。2015年7月，我们又顺利地拿到了3000万元的Pre-A轮的机构投资。那个时候创业浪潮正高涨，但相应的市场环境也很浮躁。
资本的大逻辑是鼓励我们尽快占市场、抢份额，尽快把规模烧到行业第一。不管是被市场还是资本所裹挟，在这个思路的引导下，当时我们在北京的拓展速度特别快，一个月就要新开四五个基站，一个站辐射方圆三公里左右，但是速度快了，很多基础的工作就很难做扎实。与此同时，在相对激进的战略指挥下，我们又迈出了更危险的一步，在2015年10月份开了第二个城市——上海。
那时候我们的竞争对手虽然有一些，但规模都很小，其实在那个状况下，很多着急都是市场氛围炒作的。这个决定让我们付出了不小的代价，上海的项目在2016年关闭前导致了500万左右的投入损失。其实在A轮我们拿到了那么一大笔钱时，就应该沉下心来在最小的单元把商业模型和盈利模式跑通，但我们那会儿急于去复制，结果浪费了宝贵的资源。那之后，我们又回归专注做北京市场。
那年年底，再生活注册用户已经有25 万，APP单日活跃用户为 2 万，在北京覆盖近1000 个小区，社区渗透率达到 30%，日均单量达到 8000单。因为我们是“自建回收人员体系+上门服务”模式，上门服务一次成本最低为6到7 元，收废品的客单盈利平均也就是这个水平，考虑到干线物流、仓储等成本，客单盈利压力较大。
于是我们便开始尝试两种流量变现路径，一是生活日用品电商，但面临着客单价的天花板；另一个是本地生活服务，客单价虽然在170块钱左右，服务满意度也很高，但依然存在很大的问题，一是居民在生活服务上的消费观念还没有真正建立起来，二是所有的服务，比如家庭保洁、家电清洗等等，又属于频次非常低的需求。
虽然我们有一定的技术手段来提升前台的服务效率，以较低的成本拿到社区流量，但我们的流量变现路径始终有一个天花板，始终没有得到特别好的解决。
由于自身的原因加上2016年创投圈遭遇的“资本寒冬”，2016年年中，我们的融资很不顺利。公司面临巨大困难，董事会告诉我必须裁员，要不大家就得一起死。那时候我们的后台一共有六十多个人，周五大家还一起开开心心下班回家，但是下周一，他们中的很多人就必须得离开。
我周末两天基本没怎么睡觉，做了大量的心理建设，就觉得工作以后从来没干过这么对不起别人的事情。周一早上9点，我把所有员工集中到会议室，宣布裁员三分之一的消息。那天我没干别的事，就是挨个找被裁掉的人谈话，一个人半个小时。说心里话我还是挺感动和欣慰的，虽然有掉眼泪的，但他们都明白公司的真实情况，也能理解创始团队的不容易。当时我们讲了一个珠峰法则，原定大家一起登顶，现在因为各种原因，我们十个人就只能上去五个了，不管是因为你受伤了，还是氧气瓶不够了，这个时间节点，如果大家都耗在这儿，不仅无法最终达成目标，还会让整个团队都葬送掉。
其实裁人只是创业焦虑的一种，创业的过程始终伴随着焦虑。一个不恰当的比喻，就跟出租车司机似的，每天睁眼就欠着份钱。有个说法是，当不当老板最大的感觉就是每个月10号，你要是员工，你就会盼着这个时候，今天又要发工资了，太好了，但当老板的就是愁着又要发工资了，钱要从哪筹。
后来，我们还是成功融到了A轮，大概一千多万的战略投资，投资人是我的一个做金融消费信贷企业的老友，除了情感上支持我以外，他的投资逻辑也很清楚，我们当时有二十多万用户，还抓住了一个社区的消费场景，如果可以实现合理的转化，这些用户与场景都是有价值的。那轮融资的钱主要用于加强生鲜等品类的供应链建设。
那个阶段有好多和再生活类似的项目都死掉了，还有一些也在积极转型。我们在2016年初确立了企业的使命和价值观，就是解决社区生活的不便，所以当时以它为标准，所有跟它不相关的事情我们都舍弃不干。
比如当时我们提过要做打包站，收来的东西自己打包，自己对接市场，可以把这个产业链做得很长，也可以提升整个的毛利空间，但是这件事情跟我们企业的使命、愿景不一致，就没有去做。也有一些企业考虑效率更高，转做B端大客户，但是我们还是坚持了C端的做法，一是我们团队的基因和优势是在C端用户，二还是和我们解决社区生活不便的初衷不一致。
但即便是这样，我们的业务还是铺得过长，在企业发展战略上，我们犯了一个很大的错误，就是加法做得太多，减法做得太少。这个可能跟我们原来的背景有关系，因为我们在银行，属于资源供给相对比较充分的机构，所以我们那会儿只要想清楚做一件事情，就不用考虑资源问题，一定能把它做好。但是对于创业公司而言，资源是非常有限的，一定要集中优势资源在一些重点业务上，所谓一针捅破天。但我们从开始做回收，后来发现回收很难挣钱，我们就做了电商，然后发现电商客单价又低，就做了家庭上门服务，一直是在不停地做加法。这算得上是初创企业的大忌，因为这样一个错误到最后会带来很多隐性成本，在开发资源有限的情况下，优先给谁，都会影响你的业务节奏。
其实今年6月份的时候，整个公司的前台业务，从我们的仓储供应链到一线物流人员，大概有两百多人，这一部分已经实现了盈亏平衡，这主要是因为我们的基础服务效率已经达到了一个较高的水平，我们的一个物流人员一天已经可以上门服务40户家庭，而京东2016年公开的配送员日均数据是43单。但是，后台的产品工程师和运营人员等等大概还有三十人，这一块的成本依然无法覆盖，大概每个月还会再烧掉四五十万。其实我当时还是挺乐观的，因为我觉得如果商业模式在前端基础运营上的成本结构能够算清楚，那证明这个商业模式是可以成立的，那我就通过去做更大的规模来消化后台成本。
那个时候我还是很有信心的，直到今年6月我又开始进行新一轮融资。两个月时间我大概见了52家机构，很多家都愿意跟我们接触，也有七八家表达了投资意向，但整体而言，能够感受到我们这个项目既不在风口之上，又是一个相对偏重偏慢的项目，所以其实并不是特别讨资本的喜欢。其次，因为前面的三轮融资，我们的股权稀释了50%，所以这对新的投资人进入也不大有利，而老股东在真金白银上能给到的帮助也已经相对有限。如果我们决定再坚持3到6个月，去搏一个外部投资人的介入可能，就意味着每个月我们团队还需要往外掏出至少50万，这对于已经半年多没有领过工资且已经拿出个人积蓄给企业借款的核心团队而言，压力不言而喻。
其实那个时候，我已经开始想过关停项目这个选择了。虽然我的父母在当初我决定离开招行去创业时有些不解，但无论是他们还是我的爱人，在我创业最痛苦的阶段，都给了我很大的支持，甚至说如果不行就把房子卖了来支撑业务。
我在去年12月12日那天迎来了女儿的诞生，但创业繁忙，跟她在一起的时间并不多，而到了今年六七月忙融资的两个月，真的是太焦虑了，我基本上没怎么回家，有一天下午回去了，她都不认识我了，我突然就感受到了巨大的失落。我后来冷静地去想，我们选择创业，除了追求自己的梦想之外，其实有一个很重要的初心，是希望爱你的人和你爱的人能过上更好的生活，但至少在过去创业的三年里，他们跟着我吃了很多的苦，所以我当时就意识到，这样下去似乎有点不太对了。
8月中旬，我在下决定是不是要关停项目前，给一个生意做得很成功的老大哥打了个电话，我遇到困难就会和他交流，他擅长把复杂的问题简单化。我跟他讲了我现在遇到了岔路口，一条路就是我自己再去借一些钱，去拼一个未来不确定的投资；另一条就是把项目停掉。他告诉我，应该学会面对自己的内心，你觉得你有义务，你对不起这些人，对不起股东，对不起员工，对不起客户，你有一系列的对不起，但是你最终还是应该尊重自己的内心。
全部关停的日期定在8月23日，这个完全取决于当时的资金支持情况，一些用户可能觉得很突然，但我的考虑是在那个时间点停掉，我们可以有更多的主动权。当时我跟董事会说了两点，一是供货商和用户的钱我们不能欠，二是员工的工资绝不能亏欠。我们两百个员工，最后遣散的时候，大家虽然都有遗憾，但对于再生活都是热爱的有感情的，也能理解在整个过程中，创始团队所付出的真心与诚意，所以最后大家都还是比较心平气和地接受了这个结果。
这两个月，我们五个合伙人主要在做一些收尾的工作，包括跟投资人交流说明，做一些资产处置，还包括税务和工资等等。关于用户账户里的余额提现，因为我们把技术人员都遣散了，目前相关的功能只靠我们技术合伙人一个人在写在调，所以需要一个开发周期。虽然大家都在看一些新的方向，但至少对我而言，百分之六七十的精力还是在处理这些收尾工作。
我现在的反思是，目前从商业模式的角度来讲，社区O2O这个业务的确需要很长的时间去完成用户行为习惯的培养，需要大量的资本来推动，是一个像我们这样并不在风口上的草根创业者很难玩得转的。另一方面，再生资源回收这个行业本身就有一定的公共服务属性，所以理论上来讲，应该是要有一个公共服务资源来和你相匹配，比我们单纯用企业自身市场化的手段效果会好很多。
但我们国家目前的政策倾斜更多在加工生产，比如说国家会对一些电视机、家电拆解的企业给予补贴，而在再生资源回收体系这块，之前是由供销社体系来经营，但在上世纪七八十年代推向市场后这块业务就解散了，一直没有对应的主体性企业，更多是由个体组成的“拾荒大军”在做，政府相对而言就没办法给予支持和资源。其实我们跟政府机构也一直在做接触，但进程没那么快。去年6月，北京市新成立了城市管理委员会，再生资源这个业务板块从原来的商务委员会划归到城市管理委员会，两个部门尚处于工作交接的过程中。
现在很多企业不做了，市场又重新回到了个体手中，他们是守株待兔型，往往守着几个小区，你们扔了也是我的，你给我也是我的，也就没有那么大动力去改善服务；而足以带来改变的巨头因为目前毛利额太低，短时间内也不会用投入很大、运营很重的方式去涉足这个领域。我觉得再生资源回收这件事能不能做成，还得看政府花多大的资源，以什么样的形式让老百姓更便利地参与。
其实说心里话，项目被关停了，有遗憾吗？有遗憾，再生活做到最大的时候在北京市二环外五环里大概覆盖到了近一百个小区的二十多万用户。但我从来不后悔，因为我说心里话，这三年帮我打开了看世界的一个角度，虽然在招行做到的职级还可以，但是视野太窄，你只了解业务范畴之内的事情，你对外面的世界一无所知。而这三年给我的体验让我在眼界上提升了很多，也接触了形形色色的人和行业。
项目关停后，也有创业的前辈提醒我，可能会在这个过程中看到很多人性上的方方面面，比如大家一起出来创业，现在结果不是很理想，会不会埋怨你，会不会翻旧账，等等。但是他说：我给你送一句话就是，我不希望你因为这些事情去怀疑你的人生，我们的生活还是很美好的。当然，直到最后，我很庆幸我们自己所有的内部合伙人的关系、员工的关系等诸多方面，都比较平稳和谐，至少没脸着地。
我印象很深刻是当时我跟一个股东说我要把业务暂时停掉，那个股东问我，夏凡你多大岁数，我说37岁，他告诉我他当年破产的时候是36岁，从1个亿赔到了20万，后来经历了一番大起大落，又再度发家。对于我来说，未来还是有很多可能的，毕竟我们暂时不会把这个公司注销掉，团队中的各个成员也都还有自己未尽的梦想，但有一点可以肯定，无论未来每个人的发展方向是什么，那一定都是我们内心真正热爱的方向。
